美甲加盟(美甲行业3大危机模式)

原创 ganermei  2021-04-29 10:58  阅读 40 次

随着2020年一批美甲单店倒闭,流量和消费开始向连锁品牌集中倾斜。品牌力的价值越彰显,美甲行业的挑战也日益突出:打破经营边界、吸引年轻顾客,以及跨城市经营等问题。

在美甲行业面临危机,悦指间正在将品牌力转化为生产力,破解行业3大危机……

美甲老品牌保持“年轻”的资本

自2007年创立以来,悦指间以“美甲护甲不伤甲”为理念,多年来一直保持着30~40%的复合增长率,快速发展成为北京乃至全国市场的一块高端美甲招牌。

成立13年,一直保持高速增长,悦指间可谓一个“年轻”的老品牌。如果以盈利能力为考量标准,悦指间无疑是美甲领域的绝对学霸。

1.占据北京商圈先机

从2007年开设第一家线下店时,悦指间就确立了“去实体商业中心开店”的路线。

伴随着购物中心的崛起,悦指间陆续在国贸、东方新天地、金融街等地段立足,实现了对北京长安街沿线商圈的全布局,并以此为中心向周边商圈延伸,目前已有30家直营门店。

2. 稳居线上销量第一

2018~2019年,悦指间登上了美团点评平台美甲品类销量第一的宝座。

因为从来不存在引流难题,悦指间把更多精力投入到门店管理和服务上去之后,保持着30~40%的复合增长率。

近几年,悦指间的复合增长率保持在40%左右,即便是遭 受疫情影响的2020年,下半年的复合增长率还是会达到20~30%。

3.10年数字化迭代筑牢根基

2007年,创始人王秋月(刘健的妻子)将自己在国外留学时感受到的欧美先进美甲理念带到国内,创办了悦指间。随后,刘健从央企某信息化公司辞职,两人开始跨界美甲的创业历程。

2009年,悦指间开出第二家店后,决定快速走向连锁化经营。为了避免受制于系统,刘健亲自带团队为悦指间打造了一套数字化体系。将收银、会员管理、员工管理、数据分析线上化,并能够支持新业务的开展和门店复制。这些门店经营数据,为后期做会员分析、消费习惯分析提供了数据基础。

比如根据数据分析结果调整品项,让他更符合顾客的消费习惯,以及灵活地设置会员权限。在不断提升门店经营效率同时,最大化提升顾客的消费体验。

线上、线下结合,让品牌升级为数字生活入口,推动品牌的快速发展和门店的复制。

把品牌势能转化为生产力

刘健告诉美业新纬度,悦指间通过13年商圈的精心运营,线上线下结合,覆盖商圈美甲消费的场景,通过高品质竞争迅速占领本地美甲高端品牌市场。多年品牌势能积蓄,实现了对用户心智的长期占领,从而避开了价格战流量战,才能一路脱僵奔跑成为行业黑马。

而品牌势能,则是通过长期稳定的品质服务所积淀。

品质是起跑线

为了解决美甲对本甲的伤害,提升门店的服务品质,悦指间曾聘请了美国和日本的美甲师进行培训,对服务流程进行标准化。

“很多情况下,好看和健康在美甲中是两个矛盾的要素。”一位美甲师在知乎上表示,为了让美甲效果更持久,美甲师在做装饰前都会对指甲进行刻磨,会导致指甲变薄变脆。

“我们的服务理念叫做‘养甲护甲不伤甲’”。刘健告诉美业新纬度,悦指间设立了32项技术考核。

例如,甲油胶的考核包括涂抹甲油胶过程中,胶体距离指甲后缘0.1mm,侧线必须与本甲侧缘平行,平滑包裹等细节规范。按照流程操作,可以在保证效果的前提下做到不伤害本甲。

而对于美甲技师的培训和考核也是严苛的。首先,作品出来之后要由技术总监审核,并分别在之后的7天、14天、21天,看指甲生长状态,有没有脱落,有没有起翘。

动态考核跟进,当天考试特别完美,并不意味着可以做服务,要等20天完成全部动态考核才可以。这样持续20天的动态考核,是应用在每一项考核之中,对于一个技师压力非常大。

正是因为对品质的要求严苛,客户的粘性和消费频次比其他品牌要高很多,十年以上顾客还有很多。

悦指间要“脱圈”

从2019年开始,购物中心红利开始逐渐消失,品牌运营成本攀高。

刘健告诉美业新纬度,过去开店,针对不同的购物中心,悦指间有不同的考量标准,而不仅仅是看客流量。

比如有些购物中心的优势是客流,而有些是定位比较高。对于很多品牌来说,并不是所有门店都能盈利,但是有些店的存在却具有独特的战略意义。

凭借多年门店在北京商圈的布局,以及品牌势能的积蓄,目前,悦指间已经到了把品牌力转化为生产的节点了。品牌自带流量,新店选址已经不是开店的唯一因素。刘健表示,接下来落地的门店会考虑离开商圈,“进驻社区都有可能”。

未来,对于选择进驻城市,刘健的则着重于消费力,以及潜在消费力的考虑。

挑战:美甲行业的3个“危机模式”

悦指间品牌经营13年之久,并没有遭遇“中年危机”,但刘健还是三年前就感觉到了行业危机,并开始做出相应调整。

而这些危机,也几乎成为所有美甲连锁经营品牌正在面临及迫切需要解决的问题。

1. 打破经营边界,提升顾客体验

越来越多购物中心落成,线下客流被明显瓜分。从2019年开始,购物中心的流量红利消失殆尽,但开店成本依然比社区店高出很多。

与此同时,美甲在美业市场被边缘化,成为美容、医美门店的拓客项目。

尽管市场上仍然需要专业的美甲服务,但作为开店成本较高的悦指间来说,他们需要开拓新的业务。

主营业务的天花板显而易见,顾客的消费没有进阶之路,导致品牌成本不断提升,以及客情资源的流失和浪费。

同时,因为服务半径过小,顾客体验也会慢慢下降。如何通过提升服务的深度和广度,从而提升顾客体验呢?

首先,悦指间开启到家服务。悦指间的到家服务专为会员提供免服务的到家服务,悦指间到店服务一方面完成品牌的服务升级,多方面提升顾客体验,同时缓解门店高峰期间的压力。

美睫7日内、美甲10日内可免费到店修补、技师迟到15分钟可获得订单金额50%无门槛优惠券。

其次,根据品牌自有的顾客消费特质,悦指间做了品项延伸。即以美甲美睫为核心,开始向面部项目和芳香疗愈拓展。

十多年前,王秋月在法国等欧洲国家学习过芳香疗愈,并在之后取得了IFA国际芳香疗法治疗师、IAS国际健康护理协会创始会员、IAS国际自健康女性健康治疗师等头衔。​作为首家芳香疗愈中心,国贸商城店2020年7月对外开放服务。

在北京深耕多年,悦指间积累了一大批具有消费潜力的顾客,为新业务的拓展提供了一定的用户支持。尽管一线城市的增长仍然很稳定,但悦指间也不得不重视年轻用户的增长。

2. “善变”的年轻顾客

品牌的危机,在于没有跟上消费者,看不到新的需求点。

据了解,此前悦指间的主要客户集中在25~35岁,但“近两年发现40岁以上的客户也很多了”。40岁以上客户的出现,是对悦指间的一种肯定,因为这部分具备高消费能力的客户,对服务细节尤为看重。但是如果保持品牌活力,必须占领年轻人的市场,“如何引领年轻人,对我们来说是个挑战。”刘健表示。

为了抢占年轻客户,悦指间开创了旗下子品牌“NAILED IT”。该品牌名在美国俚语中的意思为“搞定它”,且其中含有指甲的英文“NAIL”。悦指甲希望用这种诙谐的表达赢得年轻用户的关注。

刘健表示,保持对市场的高度敏感,就必须时刻感知消费者的需求变化,如果品牌和新消费者有了代沟,品牌的危机可能也就来了。

3.跨城开店的尴尬

有一个奇怪的现象是,美容、美发、养发品牌品牌都能实现全国范围的扩张,但美甲品牌却很难走出这一步。

从A城市起家,把店开到B城市,看似是数百公里的迁移,实际上考验的是品牌的运营和管理能力。刘娟美甲用了18年时间,从上海走入杭州、武汉等城市,也仅仅开出了不到30家直营门店,而且始终没有进入竞争激烈的北京市场。进巍美甲是全国门店数量最多的美甲店,旗下两个品牌共计拥有上千家门店,但直营店不过几十家。

以北京地区为例,进巍美甲的加盟方式可单店加盟也可以托管或半托管方式加盟。加盟商前期采购进巍品牌的产品,后期可以自采产品,也可以增加皮肤管理等项目。加盟模式为进巍美甲提升了市场占有率,但却没有形成品牌效应。

“门店多不代表品牌强,一旦总部不能对运营和供应链进行管控,就会在解决了品牌扩张问题后,产生新的问题。”在扩张这件事上,悦指间始终比较慎重。

2014年,他们希望通过设立培训学院,开启对外扩张的脚步。刘健表示,设立学院的目的有三个:第一是代理海外产品,去产业链上游探索;第二是通过培训增加人员储备;第三是试水类加盟市场,悦指间输出技术体系,在更多城市寻求拓展之机。

4年后发现效果并不理想,海外产品的竞争力没有想象中那么强,而品牌还不具备向外扩张所需的运营和管控能力。

未来1~3年,悦指间将继续立足北京,打磨自己的运营能力和供应链能力,借鉴美发匠人合伙的模式,在合适的时机向外扩张。刘健表示,抢占购物中心后,最大可能释放品牌势能,未来的门店落地要综合考量成本,并不一定要开进购物中心,“而是想办法开到顾客身边去”。

结语:

靠营销主导的加盟方式已经很难获得市场认可,刘健表示,悦指间并不会把主要精力放在营销和规模化上。“来自餐饮品牌海底捞的案例足以表明,门店经营靠的是精细化运营,而非营销”。

精细化运营和供应链,是门店的竞争力,但品牌为纲,美业品牌跨城市发展,须得纲举目张。

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